Bengt-Arne Jørgensen var på vei fra Molde til Sjøholt da telefonen kom. Han hadde tatt ferga og var kommet til Ørskogfjellet. På anlegget var ambulansen allerede tilkalt, og formannen var hentet.
Et stort elskap hadde falt over foten hans.
Jørgensen forteller at han hadde gitt beskjed om at verken formannen eller basen skulle begynne å flytte skapene. Fem ekstra mann var bestilt fra Averøya. Selv skulle han komme til anlegget for å gjennomføre en sikker jobbanalyse sammen med Statnetts sikkerhetsansvarlige før jobben startet.
– Jeg hadde jo gitt beskjed om at de ikke skulle holde på med det arbeidet, sier han.
Det er denne forskjellen – mellom arbeidet han hadde planlagt, og arbeidet som faktisk ble satt i gang – han fortsatt mener forsvant da ansvaret skulle fordeles.
Et prosjekt som gikk etter planen
Året var 2014. Jørgensen var prosjektleder i Grytnes Entreprenør AS, med Statnett som byggherre på transformatorstasjonen ved Sjøholt. Statnett bekrefter i en senere konsesjonssøknad at Ørskog transformatorstasjon ble utvidet i 2014 som del av Ørskog–Sogndal-prosjektet.
Jørgensen beskriver ikke oppdraget som et prosjekt ute av kontroll. Tvert imot: Samarbeidet med byggherren var godt, økonomien gikk bra, og arbeidet holdt fremdriften.
– Jeg syntes alt gikk på skinner. Alle byggherrene var meget fornøyde med både kvalitet og fremdrift, sier han.
Samtidig ledet han Symra-boligene i Molde, kulvertarbeider i forbindelse med Tresfjordbrua og et leilighetsbygg i Kristiansund. I tillegg fulgte han opp forhold etter avslutningen av Molde postterminal. Det var mange oppgaver, men han avviser at arbeidspresset i seg selv var et problem han kjente på.
På Sjøholt startet arbeidet blant annet med lange betongkulverter for høyspentkabler. I begynnelsen besto bemanningen av en erfaren formann og en yngre bas, med flere folk planlagt inn senere. Basen hadde også en verneombudsrolle i bedriften.
Formannen omtaler han med varme: en handlekraftig fagmann som fikk arbeid unna, og som kunne være brå i formen. Jørgensen trivdes med ham. Den yngre basen ønsket å utvikle seg som arbeidsleder, og fikk tillit og ansvar.
Et strengt sikkerhetsregime
Noe av det Jørgensen husker aller tydeligst, er omfanget av sikkerhetsarbeidet og dokumentasjonen Statnett krevde. Det skulle være orden på rutiner, skjemaer og adgang til anlegget.
Ifølge ham var Statnetts sikkerhetsansvarlige tydelig på at entreprenøren skulle bruke byggherrens rutiner og skjemaer. Begrunnelsen han fikk, var at disse var bedre tilpasset det strenge regimet på høyspentanleggene.
Det aksepterte han. Han beskriver dette som den etablerte arbeidsformen på prosjektet, ikke som noe han protesterte mot.
Nettopp derfor ble spørsmålet om hvem som skulle gjennomføre og dokumentere sikker jobbanalyse, senere så sentralt i konflikten.
Fem mann var på vei
Da mye av betongarbeidet var ferdig, skulle store elskap tas ut av et rom i et av byggene. Jørgensen husker dem som både høye og tunge. Den nøyaktige vekten vil han ikke slå fast så mange år etterpå.
Han ønsket ikke at de to medarbeiderne skulle ta den tunge håndteringen alene. Bekymringen hans var så konkret som ryggplager og belastningsskader. Fagfolkene skulle kunne fortsette med betong- og tømrerarbeidet de var på prosjektet for å utføre.
Derfor tok han kontakt med Multimarine på Averøya, et selskap han kjente som raskt kunne skaffe ekstra hender. Han ba uttrykkelig om fysisk sterke folk, og spurte om de hadde noen som drev med vektløfting.
Bestillingen var på fem personer. De skulle sette seg i bilen og kjøre til Sjøholt.
Deretter ringte han formannen. Beskjeden var at han og basen ikke skulle begynne å bryte på skapene. Hjelpen var på vei, og prosjektlederen kom også. Før arbeidet startet, skulle de gjennomføre sikker jobbanalyse i fellesskap med Statnett.
– Ikke gjør noe. Det var beskjeden, forteller Jørgensen.
Han sier instruksen ble gitt både muntlig og skriftlig. Videre forteller han at Statnetts koordinator på byggeplassen var informert om de innleide arbeiderne, og at det var forberedt nødvendig sikkerhetsopplæring og adgang til anlegget.
Slik han beskriver det, var dette altså ikke bare en tanke om å skaffe hjelp. Bemanningen var bestilt, byggherren var orientert, og den felles gjennomgangen skulle skje før flyttingen.
Ikke gjør noe. Det var beskjeden.
Arbeidet begynte likevel
Jørgensen var ikke selv til stede da ulykken skjedde. Beskrivelsen hans av selve hendelsesforløpet bygger på det han fikk fortalt etterpå, blant annet av basen.
Ifølge denne forklaringen ville formannen komme i gang før de innleide arbeiderne ankom. De to begynte derfor å flytte et av skapene ut gjennom en døråpning.
Utenfor døra manglet det trapp eller repos. Jørgensen anslår nivåforskjellen mellom bakken og dørterskelen til rundt 70–80 centimeter. Skapet var samtidig for høyt til å føres rett ut under dørkarmen.
Formannen sto på utsiden, nedenfor terskelen, mens basen hjalp til innenfra. Skapet ble stilt på skrå. Da det ble løftet i bakkant for å komme under overkarmen, falt det ut og traff formannens fot.
Jørgensen forteller om alvorlige bruddskader og at formannen senere ble ufør.
Da beskjeden nådde ham på veien, hadde han ennå ikke fullt overblikk over skadeomfanget. Den umiddelbare reaksjonen var først og fremst undring over at arbeidet hadde startet, til tross for instruksen og hjelpen som var på vei.
Det han i dag reagerer sterkest på, er hvordan hendelsen ble behandlet etterpå.
Striden om sikker jobbanalyse
Jørgensen forteller at den gode tonen med byggherren ble avløst av kjølighet. Flere personer fra Statnett ble involvert, og ulykken fikk et alvorlig etterspill.
Slik han husker det, ble den første sentrale konklusjonen at han ikke hadde gjennomført sikker jobbanalyse med de to medarbeiderne før de flyttet skapet. Det ble brukt som begrunnelse for å plassere ansvaret hos ham.
Han protesterte. Han forteller at han viste frem bestillingen og ordrebekreftelsen på de fem innleide arbeiderne, og viste til den skriftlige kommunikasjonen om hvem som skulle gjøre jobben og når den skulle starte.
– Hvorfor skulle jeg holde sikker jobbanalyse når ordren var klar om at de ikke skulle utføre det arbeidet? Jeg skulle jo holde sikker jobbanalyse når de andre kom på anlegget, sier han.
Svaret han opplevde å få tilbake, var at ulykken ikke ville ha skjedd dersom analysen var gjennomført. For ham ble diskusjonen gående i ring: Han viste til at arbeidet ikke var frigitt, mens motparten viste til at analysen ikke var holdt.
Hans innvending var ikke at en slik gjennomgang var unødvendig. Den var allerede en del av planen. Innvendingen var at han ble kritisert for ikke å ha gjennomført den med to personer som uttrykkelig hadde fått beskjed om å vente og ikke skulle stå for flyttingen.
Opplevde at premissene ble endret
I tillegg kom spørsmålet om rutinene. Før ulykken hadde Jørgensen, etter sin forklaring, forholdt seg til at Statnetts system og skjemaer skulle brukes. Etter ulykken opplevde han å få beskjed om at han selv skulle ha gjennomført analysen etter entreprenørens egne prosedyrer.
Han viser også til at Statnetts sikkerhetsansvarlige var på anlegget, og kjente til planen om ekstra bemanning og felles gjennomgang.
For Jørgensen hang ikke kritikken sammen med arbeidsformen de hadde blitt enige om. Han opplevde at premissene for ansvarsplasseringen ble endret etter at noe hadde gått galt.
Etter hvert opplevde han også at oppmerksomheten ble rettet mot om han hadde lagt for mye press på den yngre basen. Det kjente han seg ikke igjen i. Han beskriver forholdet deres før ulykken som godt, med tillit og et felles ønske om at basen skulle lykkes i rollen.
Det er en vesentlig del av kritikken hans: Han mener gjennomgangen la for liten vekt på de konkrete beskjedene og forberedelsene som allerede forelå før hendelsen.
En viktig kunde og et vanskelig møte
Statnett var, ifølge Jørgensen, en viktig kunde som Grytnes Entreprenør hadde hatt mange oppdrag for. Han oppfattet at forholdet til denne kunden fikk betydning for hvordan hans egen ledelse håndterte saken.
Han forteller at han ble innkalt til et alvorlig møte på bedriftens kontor på Sunndalsøra, med ledelsen og bedriftens HMS-ansvarlige til stede.
Der opplevde han å få beskjed om at han som prosjektleder hadde det øverste HMS-ansvaret på prosjektet, uansett hvordan han selv vurderte hendelsen.
Jørgensen svarte med å vise til instruksen han hadde gitt og tiltakene han hadde satt i verk. Han stilte spørsmål ved hva det innebar å være prosjektleder dersom han ikke kunne stole på at en erfaren arbeidsleder fulgte en tydelig beskjed om ikke å starte en bestemt jobb.
Han utfordret også begrunnelsen om «øverste ansvar»: Dersom ansvaret skulle følge organisasjonsnivået alene, mente han at diskusjonen ikke uten videre kunne stoppe hos prosjektlederen.
Slik han forsto situasjonen, sto muligheten for nye oppdrag fra Statnett på spill dersom bedriften ikke reagerte mot ham.
Han forteller at utfallet ble en skriftlig advarsel og beskjed om at han var utestengt fra Statnetts anlegg for resten av livet. Reaksjonen aksepterte han den gangen. Begrunnelsen har han aldri vært enig i.
– Hadde jeg følt at jeg kunne ha gjort noe mer, hadde jeg selvfølgelig tatt fullt ansvar for det, sier han.
Formannen la ikke skylden på ham
På det menneskelige planet forteller Jørgensen en annen historie enn den han beskriver fra møtene med ledelsen.
Forholdet til den skadde formannen forble svært godt. De snakket mye om det som hadde skjedd. Jørgensen forteller at formannen beklaget at han ikke hadde klart å vente, selv om han hadde fått beskjed om at andre skulle komme og gjøre jobben.
Han husker ikke formannen som en som la ansvaret for skaden på ham, men som en kollega som selv tok opp beslutningen om å begynne.
Det gode forholdet gjorde ikke konsekvensene av ulykken mindre. En erfaren fagmann hadde fått livet endret. Men for Jørgensen ble det viktig at konflikten om ansvar ikke ødela relasjonen mellom dem.
– Jeg syntes det føltes jævlig urettferdig, sier han om reaksjonen han selv fikk.
Samtidig var det nettopp blant kollegaene han opplevde å finne støtten han savnet høyere oppe.
Arbeidsstokken slo ring om ham
Jørgensen forteller at han ikke gikk rundt og drev noen kampanje for sin egen versjon. Han tok imot advarselen og fortsatte å arbeide. Likevel merket han en endring i forholdet til arbeidsstokken.
Ikke avstand. Mer tillit.
Han opplevde å bli tatt inn i varmen på en ny måte. Folk sto på ekstra på prosjektene hans, og han følte at de beskyttet ham mot den merkelappen han mente ledelsen hadde satt på ham.
– Jeg følte at hele arbeidsstokken slo ring om meg, sier han.
Han beskriver dette som et skifte i sin posisjon som prosjektleder. Støtten kom ikke i form av en ny tittel eller en formell frifinnelse, men gjennom samarbeidet i hverdagen. Etter hans vurdering ble det lettere å drive prosjektene godt fordi medarbeiderne viste så tydelig at de ville lykkes sammen med ham.
Han forteller at prosjektene ble levert til avtalt tid, pris og kvalitet. For ham henger disse resultatene sammen med tilliten mellom dem som planla arbeidet, og dem som faktisk utførte det.
Tillit som ikke følger stillingstittelen
Når Jørgensen skal forklare hvorfor støtten betydde så mye, vender han tilbake til et prinsipp han sier han alltid har hatt med seg som leder: Verdiskapingen skjer ikke på prosjektlederens kontor alene.
– Det er faktisk folket som tjener inn pengene til oss. Vi må aldri heve oss over dem, sier han.
Fremdriftsplaner, kalkyler og dokumentasjon har liten verdi dersom ikke dyktige håndverkere, baser og formenn får arbeidet utført. Det er deres fagkunnskap og innsats som må omsette planene til ferdige konstruksjoner.
Historien fra Sjøholt rommer dermed to forskjellige erfaringer for ham. Den ene er opplevelsen av å bli stående med skylden for et arbeid han hadde gitt beskjed om at ikke skulle starte. Den andre er erfaringen av at kollegaenes tillit kunne bli sterkere nettopp da hans egen stilling ble utfordret.
Det er ikke ulykken han omtaler som noe positivt. Det er måten arbeidsstokken møtte ham på etterpå.
Den makten man får når en hel arbeidsstokk slår ring om en, den er ubetalelig. Den er bunnsolid.
Redaksjonell merknad
Saken bygger på intervju med Bengt-Arne Jørgensen 20. september 2026. Sitatene er språklig bearbeidet fra den muntlige samtalen.
Opplysningene om instruksen før arbeidet, hendelsesforløpet, ansvarsbehandlingen, advarselen, utestengelsen og samtalene med formannen er gjengitt etter Jørgensens forklaring. Problemsolver Newsflash har ikke innhentet kommentarer fra Statnett, Grytnes Entreprenør eller de øvrige involverte. Jørgensen er ansvarlig redaktør i Problemsolver Newsflash.