Jobbintervjuet som satte tonen
Før Bengt-Arne Jørgensen fikk sitt første store ansvar som anleggsleder, kom et jobbintervju han fremdeles husker svært godt. Prosjektlederen Ingvar Storvik var, slik Jørgensen beskriver ham, en erfaren og handlekraftig leder som var vant til å ta store beslutninger.
Et av spørsmålene kom rett på sak: «Er du glemsk?»
Svaret fikk Storvik til å le: «Når det gjelder å finne kaviartuba i kjøleskapet eller hvor jeg la sokkene, så er jeg nok glemsk. Men jeg mistenker at kjærringa driver og flytter rundt på ting, men jeg har ikke bevis. Men hvis jeg får betalt penger for å huske, så husker jeg alt.»
Så kom det alvorlige spørsmålet. Var ikke dette prosjektet altfor stort og komplekst for en mann som aldri tidligere hadde vært anleggsleder?
Jørgensen svarte ved å bryte bygget ned i håndterlige deler. En løpemeter fundament kunne han forskale, armere, støpe og beregne. Kunne han én meter, kunne han i prinsippet også håndtere 450. Det samme gjaldt vegger og dekker. I stedet for å se hele kulturbygget som én overveldende konstruksjon, så han det som en serie kjente operasjoner som måtte planlegges, repeteres og kontrolleres.
«Hvis jeg ser på hele bygget på én gang, som en hel enhet, så er det lett å få panikk. Men sånn liker jeg ikke å se på bygg. Jeg liker å få det ned til håndterlige enheter.»
Fra jernbinder til byggeledelse
Bak ingeniørutdannelsen hadde Jørgensen allerede fem år som jernbinder og betongarbeider i NCC. Han kom altså ikke til byggeplassen med bare teori i bagasjen. Han var vant til store betongkonstruksjoner, hard akkord og produksjon der tempo, utførelse og praktisk forståelse måtte henge sammen.
Overgangen til anleggslederrollen ble likevel tydelig. Mannskapet gikk på timer, ikke på akkord slik han var vant til. I starten tok det litt tid før produksjonen fikk den rytmen han kjente fra tidligere.
Et tiltak han husker spesielt godt, var at prosjektet hentet inn betongeksperten Thorvaldur Noahsson til kurs for laget. Jørgensen beskriver ham som en svært dyktig fagmann og kursholder. Kurset ga ikke bare faglig påfyll, men bidro til motivasjon i hele mannskapet.
For Jørgensen selv var ikke betongen det som skapte størst nervøsitet. Han hadde arbeidet praktisk med faget i flere år og var genuint interessert i betong. Det han var mest opptatt av, var å kvalitetssikre arbeidet: tegninger skulle foreligge, løsninger skulle gjennomgås, og fremdriftsplanene skulle være gode nok til å holde kontroll på et prosjekt med høyt tempo.
Oppgaven som stjal nattesøvnen
Den første virkelige testen kom nesten med en gang.
Storvik ga ham ansvaret for å tegne et overlys til teaterdelen. Ifølge Jørgensens erindring var detaljen ikke ferdig løst i prosjektmaterialet. Beskjeden var enkel: Han måtte tegne en løsning – og sørge for at den ikke lekket vann.
Problemet var bare at Jørgensen knapt visste hva et slikt overlys innebar.
«Jeg skjønte ikke hva jeg skulle gjøre. Jeg visste ikke hvordan det skulle løses. Jeg hadde ikke anelse.»
Oppgaven var så komplisert at han i starten ikke forsto hvordan den skulle løses. Han brukte fem–seks dager på å finne løsningen, og i hele denne perioden sov han dårlig. Flere netter ble han liggende våken og vri hodet for å forstå problemet. Når en erfaren prosjektleder presenterte oppgaven som noe som bare måtte fikses, tolket den ferske anleggslederen det som at enhver ordentlig ingeniør burde kunne løse den uten problemer.
Etter hvert kom han frem til en løsning. Storvik ga noen mindre korreksjoner, Jørgensen justerte tegningen – og løsningen ble bygget slik han hadde prosjektert den.
Omtrent et halvt år etter at Jørgensen begynte i jobben, lo den andre prosjektlederen, Kjell Børre, av at Ingvar Storvik omtrent på den første arbeidsdagen hadde bedt den ferske ingeniøren løse det han omtalte som den mest kompliserte detaljen på bygget. Da forklarte Storvik at dette var metoden hans med ferske ingeniører: Han kastet dem på dypt vann for å se hvordan de håndterte det.
«Jeg lærte vel at jeg får til alt, bare man ikke gir opp.»
«Alle fundamentene skal være ferdige før jul»
Mot jul kom neste store prøve. Prosjektet hadde startet på høsten, og et omfattende område med fundamenter sto igjen. Storvik ga beskjed om at alt skulle være ferdig før jul.
Jørgensen regnet på timeverkene og fikk det ikke til å gå opp. Han sa at det ikke lot seg gjøre. Svaret fra prosjektlederen var kort: «Det skal la seg gjøre.»
Da ringte Jørgensen tilbake til en av basene han kjente fra NCC, Knut Ove Halvorsen, som han husket som en mann med svært sterke akkordlag og en egen evne til å få produksjonen til å gå fort.
Selv laget Jørgensen en svært detaljert plan. Arbeidet ble brutt ned, ressursene ble organisert og fremdriften fulgt tett. Resultatet ble at fundamentene faktisk ble ferdige akkurat før jul.
Den episoden ble også en tidlig bekreftelse på noe han siden har kjent igjen i seg selv: Han fungerer godt når presset er høyt og mye står på spill.
«Jeg har et driv i meg hvis det er mye som står på spill. Da klarer jeg bestandig å komme i mål med det jeg har satt meg fore.»
Ti meter vegg i ett løft
Prosjektet bød ikke bare på ledelsesutfordringer. Selve konstruksjonene krevde tung betongkompetanse. Jørgensen forteller om veggstøper rundt ti meter i høyden, og enkelte steder enda høyere. Når volumene og høydene blir store, tåler utførelsen lite slurv. Forskalingen skal holde, armeringen skal være riktig, støpehastigheten må kontrolleres og overflatene skal tilfredsstille kravene.
Jørgensen var selv mye ute i produksjonen. Han armerte, deltok i støp og brukte den praktiske bakgrunnen aktivt i lederrollen.
Han beskriver betongarbeidene som svært vellykkede og sier at bygget ble levert med «null feil på betongen». Det er hans egen oppsummering av prosjektresultatet, og ikke en uavhengig kvalitetsrapport, men utsagnet sier mye om stoltheten han fortsatt har over utførelsen.
Trappene som ble løst fordi han ikke visste «hvordan man skulle gjøre det»
Den kanskje mest interessante problemløsningshistorien fra prosjektet handler om de store utvendige trappene. Nederste trinn var, slik Jørgensen husker det, over 30 meter langt. Samtidig skulle granittstein fra Kina passe presist mot ferdige betongmål. Det ga lite rom for avvik.
En erfaren formann var bekymret for hvordan arbeidet skulle gjennomføres innenfor tidsplanen. En dag ba han den ferske anleggslederen gå inn på kontoret og gjøre én ting: tenke.
Jørgensen hadde aldri forskalet en trapp før. Nettopp det mener han kan ha vært en fordel. Han var ikke bundet av en etablert metode.
Han stilte seg et enkelt spørsmål: Hvis en bred trapp er vanskelig å forskale med nødvendig presisjon, hvorfor ikke først lage svært smale trapper?
Løsningen ble prefabrikkerte trapperemser, rundt 30 centimeter brede og flere meter lange. Bunnplater ble laget i kryssfiner, og et snekkerverksted som vanligvis laget trappevanger freste inn spor for opptrinnene og inntrinnene. Elementene ble støpt som smale remser og produsert gjennom sommeren av innleid mannskap.
Etter ferien lå remsene ferdige. Med stikningsingeniør og kran ble de plassert med riktig høyde og avstand. Mellomrommene ble deretter forskalt og støpt sammen, slik at de smale prefabrikkerte delene fungerte som presise styringer for den store trappekonstruksjonen.
Jørgensen anslår at selve oppbyggingen av de store trappepartiene gikk på bare noen få uker. For ham er poenget ikke at løsningen nødvendigvis var verdensny – det er ikke dokumentert – men at den oppsto fordi problemet ble angrepet fra en annen vinkel.
«Grunnen til at jeg fant ut av det, var rett og slett at jeg aldri hadde forskalet trapp før.»
Erfaringen rundt ham
Historien om et første anleggslederansvar er likevel ikke historien om én mann som gjorde alt alene. Jørgensen trekker selv frem menneskene rundt seg. To formenn, Kolbjørn og Ottar, hadde svært lang fartstid – den ene rundt 38 år i selskapet og den andre rundt 33, slik han husker det.
For en fersk anleggsleder betydde det mye å ha produksjonsfolk med flere tiår med erfaring tett på. Jørgensen beskriver også arbeiderne som dyktige og fremhever laget som en viktig del av hvorfor prosjektet fungerte.
Det er kanskje nettopp her den mest interessante ledelseslærdommen ligger. Han kom inn med ingeniørteori, praktisk akkorderfaring og stor arbeidskapasitet. Rundt ham sto folk som hadde bygget i flere tiår. Rollen hans ble ikke å late som han visste alt, men å planlegge, kvalitetssikre, spørre, tenke – og samtidig være villig til å gå ut i produksjonen sammen med folkene.
Levert på dagen
Kulturbygget ble, slik Jørgensen beskriver det, levert på den dagen det skulle. Han omtaler prosjektet som svært vellykket og som et av de mest lærerike i karrieren.
Bygget fikk navnet «Plassen». Navnevalget var han langt mindre imponert over enn selve konstruksjonen. Han ler fortsatt av at kultureliten i Molde, slik han forteller det, hadde brukt lang tid på å ende opp med et navn han syntes var både rart og språklig upraktisk.
Men navnedebatten blir en liten parentes. Det som står igjen fra 2010–2012 er en historie om det første store ansvaret: om å bli satt til å løse noe man ikke kunne, om planer som først så umulige ut, om svært høye betongvegger, om trappeløsninger utviklet under tidspress – og om verdien av å ha erfarne fagfolk rundt seg.
Han gikk inn i prosjektet som førstegangsanleggsleder. Han kom ut med en arbeidsmåte han senere skulle kjenne igjen gang på gang: Del problemet ned. Forstå hver del. Planlegg hardt. Ikke gi deg når tallene først sier at noe er umulig.
Kildemerknad
Artikkelen bygger på intervjuet med Bengt-Arne Jørgensen. Tall, navn, tidsangivelser og vurderinger er gjengitt som intervjuobjektets erindringer der de ikke er særskilt dokumentert i saken.