Et prosjekt der alt måtte gå fort
Utvidelsen av Skrettings fiskefôrfabrikk på Averøy i 2013 var et prosjekt med dimensjoner som gjorde inntrykk. Bengt-Arne Jørgensen arbeidet som anleggsleder for Brødrene Røsand AS, selskapet som i dag er en del av Betonmast. Han husker et anlegg med store betongkonstruksjoner, krevende fundamentering og en høy pipe som skulle forankres ned mot fjell.
Jørgensen husker at pipen var rundt 120 meter høy, og at konstruksjonen krevde et omfattende system med etterspente kabler ført gjennom spirorør fra øvre deler av fundamentet og ned mot fjell. De nøyaktige høydene i fundamentoppbyggingen husker han ikke lenger – om det var 18 eller 36 meter – men han husker godt størrelsesordenen, armeringsmengdene og kreftene konstruksjonen skulle håndtere.
Det som først og fremst preget prosjektet, var likevel tempoet. Prefabrikkerte elementer, prosessutstyr og øvrige milepæler var bundet til faste datoer. Jørgensen beskriver det som et av de mest tidspressede prosjektene han noen gang har vært med på.
Anleggsleder på dagtid – jernbinder på kvelden
Han var fastlønnet anleggsleder, med overtid innbakt i lønnen. Likevel stoppet ikke arbeidsdagen da kontordelen var ferdig. Rundt firetiden på ettermiddagen kunne han ta på seg snekker- eller arbeidsvesten og gå ut i produksjonen sammen med arbeidslaget for å binde armering og bidra der det trengtes.
Ofte fortsatte han til ni eller ti om kvelden. Det var ikke fordi han mislikte arbeidet. Tvert imot forteller han at han syntes det var moro. Men tempoet var så høyt at alle ressurser måtte brukes for å holde fremdriften.
Ifølge Jørgensen ble det på prosjektet kommunisert at én dags tapt produksjon ved fabrikken kunne ha en verdi på rundt 25 millioner kroner. Det tallet gjorde tidsplanen ekstra alvorlig – og la et betydelig ansvar på dem som skulle levere konstruksjonene i tide.
Jørgensen understreker at han aldri har fått vite hva feilen faktisk kostet. 25 millioner kroner per døgn var tallet som ble omtalt på anlegget, ikke et dokumentert tap. Tre uker var hans anslag for utbedringsarbeidet; artikkelen dokumenterer ikke tre ukers produksjonsstans.
En formulering som fikk store konsekvenser
De store fundamentkonstruksjonene skulle støpes i flere massive sjikt. På grunn av varmeutviklingen i store betongvolumer måtte støpene planlegges nøye, med blant annet kjøling. I dokumentasjonen sto det en formulering som Jørgensen i ettertid husker som avgjørende for feilen.
Han oppfattet teksten som at neste støp skulle gjennomføres når betongen var kommet opp på «B35». I praksis var B35 en betongfasthetsklasse, mens konstruksjonen skulle støpes med B45. Det som var ment som et krav om at betongen skulle ha oppnådd 35 MPa før neste lag, ble av ham lest som en angivelse av betongtypen.
Dermed bestilte han B35-betong til flere av de store støpene. Først etter at det siste laget var støpt, oppdaget han at riktig kvalitet skulle ha vært B45.
Ingeniørene regnet gjennom natten
Da feilen ble meldt inn, ble det satt i gang beregninger for å avklare om konstruksjonen likevel kunne godkjennes. To sivilingeniører regnet på kapasiteten, og den første tilbakemeldingen på kvelden ga et lite håp: Det kunne se ut til at tallene kanskje gikk opp.
Jørgensen var sterkt preget av situasjonen. En av ingeniørene ba ham reise hjem og forsøke å sove, fordi et nytt ingeniørlag skulle kontrollregne gjennom natten. Beskjeden var at det foreløpig så ut til å kunne gå bra.
Da han kom på jobb neste morgen, var kontrollberegningene ferdige. Konklusjonen var motsatt: Tallene gikk ikke opp. Betongen måtte fjernes.
Tre uker med meisling - dag og natt
For Jørgensen betydde beskjeden at alt arbeid i de aktuelle støpene måtte gjøres om. Betongen måtte meisles bort før konstruksjonen kunne bygges opp på nytt med riktig kvalitet. Han anslo den gangen at det ville kreve doble skift, dag og natt, i omtrent tre uker.
Han visste samtidig hvor hardt arbeidslaget allerede hadde stått på. Fremdriften hadde vært så intens at en av de eldre arbeiderne en gang hadde spurt om det var «straffarbeid» på anlegget. Nå måtte Jørgensen gå opp til de samme menneskene og fortelle at hans egen feil ville gi dem flere uker med tungt ekstraarbeid.
Han gikk opp til arbeidslaget og sa det rett ut: Han hadde bestilt B35. Det skulle vært B45. De måtte meisle bort betongen. Og han lovet at han selv skulle være med og meisle.
«dette får vi til»
Reaksjonen fra arbeidslaget ble helt annerledes enn han hadde fryktet. I stedet for sinne og frustrasjon møtte de ham med ro. De sa at dette skulle gå, at de skulle få det til, og at han ikke måtte gå og uroe seg.
Jørgensen gikk ned fra stillaset. Bak en container kom reaksjonen. Han begynte å kaste opp. Formannen, Ottar Gaarden, så hva som skjedde, tok ham på skulderen og ga en klar beskjed: Han skulle til bedriftslegen.
Jørgensen protesterte. Han mente han måtte være på anlegget for å rydde opp i situasjonen han selv hadde skapt. Gaarden ga seg ikke. Hos bedriftslegen ble det vurdert at belastningen hadde blitt for stor, og Jørgensen ble sykmeldt. Han forteller at han også fikk medikamentell behandling for den akutte reaksjonen og at det tok flere uker før han fikk komme tilbake i arbeid.
Arbeidslaget glemte han aldri
Etter at han var tilbake, spurte Jørgensen arbeiderne hvorfor de hadde tatt den vanskelige beskjeden så rolig. Svaret gjorde sterkt inntrykk på ham.
En av dem forklarte at dersom han selv hadde sett ansiktet sitt da han ga beskjeden, ville han forstått hvorfor de reagerte slik. Han var blitt helt blek. Arbeiderne så at han allerede bar feilen tungt nok.
Den omsorgen har Jørgensen aldri glemt. Han trekker særlig frem arbeidslaget og formann Ottar Gaarden som mennesker han fortsatt er takknemlig for, mer enn tretten år senere.
Feilen som ble en del av lederfilosofien
I årene som fulgte ble hendelsen et fast eksempel når Jørgensen ledet egne ansatte. Da han senere hadde rundt 60 ansatte i Jørgensen Entreprenør, brukte han historien aktivt for å skape en kultur der folk skulle tørre å si fra når noe gikk galt.
Budskapet hans var enkelt: Han ble ikke sint fordi noen gjorde en feil. De som gjør mye, vil også kunne gjøre feil. Det avgjørende er å være åpen om dem, rydde opp og lære.
Han pleide å si til medarbeiderne at uansett hvilke feil de kom til å gjøre gjennom yrkeslivet, var det lite sannsynlig at summen ville bli dyrere enn hans egen feil på Averøy. Med et potensielt produksjonstap som på prosjektet ble omtalt som rundt 25 millioner kroner per døgn, og med flere uker ekstraarbeid, var det et eksempel som satte ting i perspektiv.
Travle dager gjør ikke kravene mindre
For Jørgensen handler historien i dag ikke om å romantisere en alvorlig feil. Den handler om hva tidspress kan gjøre med beslutninger, hvor viktig det er å lese prosjekteringsgrunnlaget presist, og hvorfor kontrollrutiner må fungere også når alle har det travelt.
Han mener erfaringen gjorde ham betydelig skarpere på betongfaget og på konsekvensene av detaljer i produksjonsunderlaget. Samtidig lærte han noe om ledelse som er vanskeligere å lese seg til: At åpenhet om feil ofte skaper mer tillit enn forsøk på å skjule dem.
Historien fra Skretting på Averøy ble derfor både hans største profesjonelle feil og en av de viktigste erfaringene i karrieren. Ikke fordi feilen i seg selv var verdifull, men fordi han bestemte seg for at den skulle brukes til noe: bedre faglige vurderinger, mer robuste rutiner og en arbeidskultur der folk kan si «jeg har gjort en feil» før problemet blir enda større.
Faktanote
Opplysninger om prosjektets dimensjoner, antall støpesjikt og økonomisk konsekvens er gjengitt etter Bengt-Arne Jørgensens erindring fra prosjektet i 2013. Høyder og enkelte tekniske detaljer er derfor formulert med forbehold der han selv uttrykte usikkerhet.
Saken bygger på Bengt-Arne Jørgensens egen beretning. Han er også ansvarlig redaktør i Problemsolver Newsflash.